供電工程分公司積極探索從加強產(chǎn)業(yè)工人隊伍思想政治建設到著(zhù)力提升產(chǎn)業(yè)工人隊伍素質(zhì)，扎實(shí)推進(jìn)新時(shí)代產(chǎn)業(yè)工人隊伍建設改革工作。

實(shí)施職業(yè)發(fā)展提升行動(dòng)，暢通晉升渠道

以推行“3+2”模式，搭建員工職業(yè)發(fā)展“晉級路”。即建立管理崗位、技術(shù)崗位和技能崗位并行的多序列崗位管理體系，拓寬職業(yè)、職稱(chēng)兩個(gè)發(fā)展通道，實(shí)現員工縱向晉升、橫向流動(dòng)，暢通職業(yè)發(fā)展通道。構建“雙師型”人才成長(cháng)的“兩個(gè)發(fā)展通道”：一是職業(yè)發(fā)展通道。在國家確定的5個(gè)等級基礎上，增設了首席員工→工人技師→高級技師三個(gè)發(fā)展層級，制定考核細則，嚴格考核認定標準，引導廣大技術(shù)工人爭當技能型發(fā)展人才。二是職稱(chēng)發(fā)展通道。在專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評聘中，設立了職業(yè)標準、小改小革和崗位業(yè)績(jì)貢獻等量化條件，在本單位工作滿(mǎn)三年，取得高一層級職稱(chēng)證書(shū)的，一經(jīng)聘用，享受相應級別的薪酬。實(shí)行競聘上崗制，搭建員工個(gè)人成長(cháng)“競技場(chǎng)”。按照“大部門(mén)、扁平化”的思路，對內設部門(mén)、基層單位及管理人員的職數進(jìn)行了精簡(jiǎn)壓縮，配合“賽馬式”全員競聘機制，上至部門(mén)單位一把手、下至一般管理人員，都要通過(guò)現場(chǎng)競職答辯組織分析研判實(shí)現重新上崗，打破原有的“鐵飯碗”機制。

深化產(chǎn)教融合、校企合作，培養技能人才

以“三組聯(lián)建”為抓手，構建“大培訓”格局。以校企合作實(shí)習基地、勞?；?、運維實(shí)境培訓基地、實(shí)操培訓基地、技能培訓基地為抓手，分類(lèi)施策，量身定制黨建、人資、財會(huì )、辦公自動(dòng)化、電工技能等方面的培訓教育計劃。公司各黨支部以黨小組+培訓、工會(huì )小組+考核、行政班組+組織的模式，建立全員全崗位全周期的“點(diǎn)餐式”培訓模式。堅持“干什么學(xué)什么、缺什么補什么”，在政治理論培養上，建立“中心組領(lǐng)學(xué)+支部集中學(xué)+網(wǎng)絡(luò )平臺自主學(xué)+學(xué)習小組聯(lián)合學(xué)”的理論學(xué)習機制；在業(yè)務(wù)能力培養上，實(shí)行“三級導師帶徒”制度，針對職工的崗位和知識現狀，分類(lèi)施策，以“實(shí)戰型”和“科普式”的培養方法，通過(guò)“月測驗、季考核、年評議”等篩選方式，選拔和培養出公司和基層供電所兩級技術(shù)能手，解決公司技術(shù)人才緊缺問(wèn)題。

充分發(fā)揮勞模示范引領(lǐng)作用，助推提檔升級

以打造建勞模工作室為重點(diǎn)，發(fā)揮先進(jìn)引領(lǐng)作用。以“連云港市勞動(dòng)模范”王建為典型打造勞模工作室，鼓勵工作室開(kāi)展“雙創(chuàng )雙提升”活動(dòng)（即創(chuàng )建勞模黨支部、創(chuàng )建黨員先鋒崗，提升政治素質(zhì)、提升業(yè)務(wù)技能），加大對黨員和技能骨干的雙向培養，開(kāi)展一期“勞模開(kāi)講啦”，組織勞模先進(jìn)、技能人才上講堂、進(jìn)班組，巡回宣講。大力開(kāi)展爭先創(chuàng )模、“首席員工”評比活動(dòng)，使勞模工作室成為培訓新入職員工的陣地、職工技術(shù)創(chuàng )新的基地，為職工學(xué)習交流、攻堅克難構筑平臺。

建立“差異化”薪酬激勵機制，提升經(jīng)濟待遇

解決好產(chǎn)業(yè)工人最關(guān)心、最直接、最現實(shí)的利益問(wèn)題，才能激發(fā)產(chǎn)業(yè)工人隊伍的內生動(dòng)力，激勵產(chǎn)業(yè)工人爭做新時(shí)代的奮斗者。完善薪酬激勵機制。打破干部身份、職級等限制，配套制定了差異化績(jì)效評價(jià)辦法，重新確定人員薪酬水平、分配辦法，實(shí)行以崗定薪、優(yōu)績(jì)優(yōu)酬。通過(guò)績(jì)效考核，拉開(kāi)分配差距，打破平均主義“大鍋飯”，實(shí)現從“鐵工資”到“活績(jì)效”轉變。

                （宋云）