為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)工人隊伍改革深入開(kāi)展，供電公司按照“轉型賦能敢擔當，服務(wù)發(fā)展勇作為”總體要求，精準研判、靶向攻堅，以“三破三立三提升”推動(dòng)產(chǎn)改工作“全覆蓋、全領(lǐng)域、全方位”，努力造就一支有理想守信念、懂技術(shù)會(huì )創(chuàng )新、敢擔當講奉獻的高素質(zhì)產(chǎn)業(yè)工人隊伍，積極破除公司應對電力體制改革的阻力，賦能公司積蓄力量轉型升級。
打破崗位“鐵飯碗”機制，建立“賽馬式”全員競聘上崗制，提升職工政治待遇
推行“3+2”模式，搭建員工職業(yè)發(fā)展“晉級路”。即建立管理崗位、技術(shù)崗位和技能崗位并行的多序列崗位管理體系，拓寬職業(yè)、職稱(chēng)兩個(gè)發(fā)展通道，實(shí)現員工縱向晉升、橫向流動(dòng)，暢通職業(yè)發(fā)展通道。通過(guò)擇優(yōu)聘用、重點(diǎn)激勵、動(dòng)態(tài)管理，推動(dòng)管理人才職業(yè)化、技術(shù)人才專(zhuān)業(yè)化、技能人才規范化發(fā)展。構建“雙師型”人才成長(cháng)的“兩個(gè)發(fā)展通道”：一是職業(yè)發(fā)展通道。在國家確定的5個(gè)等級基礎上，增設了工人技師－首席員工－高級技師三個(gè)發(fā)展層級，引導廣大技術(shù)工人爭當技能型發(fā)展人才。二是職稱(chēng)發(fā)展通道。在專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評聘中，設立了職業(yè)標準、小改小革和崗位業(yè)績(jì)貢獻等量化條件。公司目前已經(jīng)聘用初級職稱(chēng)3人，中級職稱(chēng)6人，工人技師10人，首席員工2人。
實(shí)行競聘上崗制，搭建員工個(gè)人成長(cháng)“競技場(chǎng)”。按照“大部門(mén)、扁平化”的思路，公司對內設部門(mén)、基層單位及管理人員的職數進(jìn)行了大幅精簡(jiǎn)壓縮，配合“賽馬式”全員競聘機制，上至部門(mén)單位一把手、下至一般管理人員，都要通過(guò)現場(chǎng)競職答辯組織分析研判實(shí)現脫穎而出、重新上崗，使職工打破了“鐵飯碗”。 目前公司已經(jīng)將本部部室由原來(lái)的9個(gè)精簡(jiǎn)為7個(gè)，大大壓縮管理人員占比，有利于實(shí)行扁平化管理、提高企業(yè)管理效率。在選人用人上強化全員競聘上崗制度。按照公平公正、有利發(fā)展、競爭擇優(yōu)的原則，通過(guò)雙向選擇，最大程度地盤(pán)活公司的人力資源。近年來(lái)，共有46名員工參與公開(kāi)競聘，其中工人25名，占比54%，覆蓋面廣。經(jīng)過(guò)競聘，有9名技術(shù)工人被選拔到技術(shù)崗位，有2名工人技師、3名一般管理人員成功競聘中層副職崗位。
打破成才“天花板”，建立“點(diǎn)餐式”全員學(xué)習培訓機制，提升職工的能力素質(zhì)
以“三組聯(lián)建”為抓手，構建“大培訓”格局。公司各黨支部以黨小組+培訓、工會(huì )小組+考核、行政班組+組織的模式，建立全員全崗位全周期的“點(diǎn)餐式”培訓模式。堅持“干什么學(xué)什么、缺什么補什么”，在政治理論培養上，建立“中心組領(lǐng)學(xué)+支部集中學(xué)+網(wǎng)絡(luò )平臺自主學(xué)+學(xué)習小組聯(lián)合學(xué)”的理論學(xué)習機制；在業(yè)務(wù)能力培養上，實(shí)行“三級導師帶徒”制度，針對職工的崗位和知識現狀，分類(lèi)施策，量身定制培訓教育計劃，以“實(shí)戰型”和“科普式”的培養方法，通過(guò)“月測驗、季考核、年評議”等篩選方式，選拔和培養出公司和基層供電所兩級技術(shù)能手，解決公司技術(shù)人才緊缺問(wèn)題。公司領(lǐng)導帶頭參訓，嚴督實(shí)導，充分發(fā)揮“頭雁”效應。
以打造王建勞模工作室為重點(diǎn)，發(fā)揮先進(jìn)引領(lǐng)作用。以“連云港市勞動(dòng)模范”王建為典型打造勞模工作室，鼓勵工作室開(kāi)展“雙創(chuàng )雙提升”活動(dòng)（即創(chuàng )建勞模黨支部、創(chuàng )建黨員先鋒崗，提升政治素質(zhì)、提升業(yè)務(wù)技能），加大對黨員和技能骨干的雙向培養，開(kāi)展“勞模講堂”五期，組織勞模先進(jìn)、技能人才上講堂、進(jìn)班組，巡回宣講。大力開(kāi)展爭先創(chuàng )模、“首席員工”評比活動(dòng)，使勞模工作室成為培訓新入職員工的陣地、職工技術(shù)創(chuàng )新的基地，為職工學(xué)習交流、攻堅克難構筑平臺，他的多名徒弟已經(jīng)在各自單位獨當一面。近年來(lái)，王建圍繞配電箱接線(xiàn)規范和實(shí)用性以及配電安裝工程施工中的頂頭橫擔開(kāi)展小改小革，每年為公司創(chuàng )收幾十萬(wàn)元，今年還被授予“連云港市勞模創(chuàng )新工作室”稱(chēng)號。
打破薪酬“大鍋飯”，建立“差異化”薪酬激勵機制，提升產(chǎn)業(yè)工人的經(jīng)濟收入
強化政治激勵機制。強化和創(chuàng )新黨建工作，在班組、工會(huì )小組中擴大黨的組織和工作覆蓋面，開(kāi)展行政班組、工會(huì )小組、黨小組三組聯(lián)動(dòng)，突出產(chǎn)業(yè)工人思想政治引領(lǐng)，把更多的技術(shù)能手、優(yōu)秀青年、工人吸收到黨組織中來(lái)，產(chǎn)業(yè)工人中黨員發(fā)展比例達到48.5%。王建被評為連云港市勞動(dòng)模范，集團公司領(lǐng)導親切慰問(wèn)，黨政工聯(lián)合表彰，讓高技能人才更受尊重、更有尊嚴、更顯價(jià)值。
完善薪酬激勵機制。打破干部身份、職級等限制，配套制定了封頂式差異化績(jì)效評價(jià)辦法，重新確定人員薪酬水平、分配辦法，實(shí)行以崗定薪、優(yōu)績(jì)優(yōu)酬。封頂式差異化績(jì)效評價(jià)辦法，即根據目標考核責任書(shū)中工程量、工程利潤、運維利潤等指標設定基準值和目標值，通過(guò)績(jì)效考核，拉開(kāi)分配差距，打破平均主義“大鍋飯”，實(shí)現從“鐵工資”到“活績(jì)效”轉變。
（徐靜）